Бирюзовые организации. Белорусский парадокс.

Опубликовано в журнале Отдел Кадров, №11 ноябрь 2016

Человеческая сущность должна иметь возможность проявиться.

Фредерик Лалу

Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» — прекрасная и манящая. Только как добиться этого счастья в отдельно взятой белорусской организации? На этот вопрос у меня есть ответы. Но они вас не порадуют.

Моя личная позиция такая: лучше честно признавать ситуацию и действовать адекватно реальности. А если реальность не нравится — трезво рассчитывать сроки, которые нужны для изменений.

Слово есть — а феномена нет.

…Доверие. Работать в коллективе, в котором не проверяют, а доверяют… В коллективе, где нет должностей. Где каждый человек оглядывается вокруг в поиске дополнительной работы и охотно подхватывает те задачи, которые его коллега не успевает выполнить. Там, где центральный аппарат сведен к минимуму, а обязанности распределяются равномерно между самими членами команды… И выполняются не благодаря контролю, а благодаря чувству личной ответственности человека перед коллегами.

«Бирюзовые» организации при всей привлекательности концепции являются далеким будущим белорусского бизнеса.

Будущим и, хочу надеяться, непременным, потому что отвечают глубинному человеческому: сотрудничать, реализовывать себя, заниматься интересным делом.  Далеким, потому что внедрение принципов «бирюзового» управления требует определенного уровня развития общества. Дело не только в развитии экономики, в отдельных отраслях и в отдельных компаниях мы занимаем очень хорошие позиции. Дело в зрелости общественного самосознания.

Когда мы говорим о развитии менеджмента или производства, мы признаем, что нашей стране надо долго и много учиться и работать, чтобы достичь уровня развития, например, Германии. А когда мы говорим о ценностных категориях, об уважении, доверии, сотрудничестве — это у нас вроде бы есть…

Но что такое сотрудничество и доверие, описать с практическими примерами могут немногие.

Доверие и взаимная ответственность.

Чтобы человек работал не за страх, а за совесть, его надо воспитывать с детства. И воспитывать на примерах, а не на словах. Ребенок видит трудолюбивых, доброжелательных взрослых и воспитывается самой атмосферой. Такое воспитание получает далеко не каждый белорусский ребенок. И дело тут не в семьях — хотя и в них тоже. Дело в том, что, начиная с трех лет, нас прогоняют по коридору «сад — школа — институт». И, проходя по этому коридору, мы усваиваем совсем другие ценности. Не «бирюзовые».

Послушный ребенок лучше, чем любопытный и активный. Умение решать задачи по шаблону в учебнике важнее, чем попытка найти собственное решение. А творчество загоняется в рамки уроков труда и рисования. Кто такие учителя труда и рисования, не мне вам объяснять.

В принципе, двадцатилетнего белорусского гражданина еще можно научить работать на совесть и ценить сотрудничество. Если найдется тот, кто сможет этому научить. То есть для воспитания ответственных и исполнительных работников мы сами должны быть ответственны и исполнительны.

Как много людей в вашей компании, работая рядом с вами, скажут: «Давай я сделаю»? Таких людей единицы. И, как правило, у них не учатся — их загружают работой, которую не хотят делать те, кто похитрее, или родственники директора, или не желающие брать ответственность. Учиться работать? Нам, белорусам, это кажется смешным. Каждый выпускник института умеет работать — по мнению самого выпускника института.

«Бирюзовая» организация предполагает отсутствие должности, должностной инструкции, отсутствие структуры

Самые эффективные компании, владельцев которых мы с таким удовольствием слушаем на специально организованных мероприятиях, имеют очень четкую, иерархичную, регламентированную структуру.

Под эффективностью я понимаю долю рынка и динамику прибыли. И, как ни странно, — HR-бренд. Почему странно? Потому что отдельные сотрудники, работающие в таких компаниях за хорошие зарплаты, громко жалуются на то, от чего давно отказались «бирюзовые» организации: строгий контроль, руководителей, злоупотребляющих властью, невозможность реализоваться.

Такой вот белорусский парадокс: зарплата есть, а возможности реализоваться нет.

Самое главное достоинство эффективных белорусских организаций — властный и харизматичный собственник. Левин, Хусаенов, Зиссер. Те, кто умеет управлять. Их властность и есть залог успеха их проектов. Благодаря внутренней уверенности они добились для себя и своих подчиненных того уровня успеха, на котором можно диктовать рынку свои условия.

Хотят ли сотрудники этих и других успешных компаний сами определять график своей работы, нагрузку, основные задачи? Хотят. А будут ли они добиваться таких же или больших результатов? Не факт. И даже если появится возможность самостоятельно определять задачи, многие ли из них возьмут на себя финансовую ответственность за свой результат? Кто из них перейдет от «стабильный оклад плюс бонус» к системе «сколько сделал, столько и заработаешь»?

«Директор не обладает властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника»

Куда чаще я сталкиваюсь с ситуацией, когда директор обладает такой властью, но не может ею воспользоваться по причинам личного характера.

«Она со мной с самого начала. Да, теперь она тормозит развитие магазина, много и эмоционально спорит на собраниях и встречает в штыки все начинания. Но она со мной с самого начала…».

«Мы не можем уволить этого мальчика… уже месяц вкладываемся в него… жалко…».

«Но как я ей скажу, что хочу ее уволить? Да, результаты… Давай подождем, кажется, она уже сама ищет работу».

Человеческая привязанность в ущерб целесообразности — вот что встречается на нашем, как принято говорить, постсоветском пространстве. Не помню ни одного случая, чтобы в такой ситуации сотрудник, к которому относятся с доверием, пониманием и теплотой, начал работать лучше и увеличил результативность.

И, скорее всего, дело в том, что в вышеописанных случаях коллеги и руководитель пренебрегли искренней и конкретной обратной связью.

«Если кто-то попытается использовать систему, чтобы снижать темпы, члены его команды быстро дадут знать ему о своих чувствах по этому поводу»

Давать обратную связь — навык, который можно развивать всю жизнь. Как корректно, вежливо, вовремя сказать взрослому человеку, что качество его работы вас не устраивает? Это действительно сложно, т.к. предполагает не только развитые коммуникативные навыки, но и чувствительность. То есть понимание собственных чувств.

В белорусских компаниях в график обучения включены куда более актуальные с точки зрения требований рынка темы обучающих мероприятий. Работа с дебиторской задолженностью, маркетинговые решения, финансовая грамотность. И даже на такие темы бюджет выделяется по остаточному принципу. Будет ли средняя белорусская компания обучать своих работников принятию решений, коучингу? Причем настоящему коучингу, а не быстрому NLP-концепту, который продают сегодня за любым углом.

Итак, для формирования устойчивого навыка понимания себя и других нам надо два года систематического обучения, бюджет и уникальный собственник.

Уникальность в том, что данная программа — это инвестиции в будущее.

Инвестировать в будущее, причем в самый ненадежный актив, в «человеческое, слишком человеческое», для белорусского рынка пока еще роскошь.  Не в профессиональные навыки, которые дают результат практически назавтра после хорошего тренинга. А в человеческие взаимоотношения, от которых больше всего зависит будущее компании. Формировать команду, осознающую, решающую, сотрудничающую  — это долго.

И пока для нас это дорого. Как произведение искусства.