Человек должен делать три вещи: слушать Бога, помогать людям и все время учиться.

Неизвестный автор

Я не агитирую за самообучающуюся организацию. Я так живу. И мне не легко. Иногда мне даже очень нелегко.  Но мне интересно и по-другому я не хочу. Наверное, уже и не смогу.

А помнишь, как всё начиналось?..

Хочу начать статью рассказом о том, как термин «самообучающаяся организация» стал для меня не просто словами, а вполне осязаемым опытом. Ведь по-настоящему понять можно только через собственный опыт.

Проект, в который мы вступали с большим энтузиазмом, состоял из 10 семинаров по управлению. Компания большая, руководителей одного уровня много, поэтому содержание семинаров должно было быть одинаковым.

…Примерно на 4 группе мы заметили, что уровень участников повысился. Задачи, которые решила первая и вторая группы, для четвертой были простоваты, руководители были готовы к более серьезному разговору. Поумнели? Списали? Подготовились?

«Вам что-то рассказывали?» — спрашиваю у одного из участников. «Да не хочет никто, говорят, сам увидишь!» — Конечно, тот, кто уже был на обучении и дошел до каких-то ответов ценой собственных ошибок, не очень-то хочет, чтобы другие выглядели круче, и подробно о программе не рассказывает. И все-таки предприятие «умнело» на глазах. К концу проекта мы работали с людьми, которые уже на входе в семинар находились на более  высоком уровне понимания управленческих задач.

Что за феномен сработал?

«Эффект сотой обезьяны».

Многие из нас слышали или читали об эксперименте с обезьянами на острове. Обезьянам приходилось есть грязный батат, который — в интересах науки — специально грязнили ученые. Наконец, одна из обезьян помыла батат и поняла — так вкуснее! Добрая обезьяна сразу рассказала об открытии своим родственникам, те рассказали своим приятелям… В какой-то момент количество обезьян, которые умели мыть батат, достигло некой отметки, и — бах! — все обезьяны островов начали мыть батат. А может быть, и все обезьяны мира начали делать то же самое. Без семинаров, без телефона, без прямых контактов – что-то произошло в коллективном обезьяньем разуме, и это что-то приподняло всех обезьян на один навык вперед. Их жизнь стало другой — вкуснее.

Значит, разум, интернет и духовная составляющая тут не при чем. Чтобы какой-то коллектив получил новое знание, всего-то и необходимо, чтобы критическая масса сотрудников компании получили и начали использовать эти знания.

Чтобы запустить процесс самообучения, необходима критическая масса «обученных» сотрудников. Обученных — и делающих по-новому. Отсюда следует еще один вопрос, над которым не один HR сломал голову — где та точка, от которой количество тренингов переходит в новое качество работы.

«Закон 5-ти процентов» — как сделать, чтобы делали.

Как известно, секрет успеха продаж торгового представителя в сегменте FMCG очень прост: повторяй пять шагов продажи, работай с возражениями, закрывай сделку, и будешь выполнять план всегда. Всё просто, всё понятно.

Так рассуждал директор по продажам, который решил проверить, насколько его торговые представители следуют установленным в компании стандартам продаж. Причем тренинги по продажам в этой компании проводились регулярно. Первый же торговый представитель, с опытом работы в компании 7 лет, продемонстрировал полное невыполнение стандартов компании. Знает? Знает. А почему не делает? Вопрос, как говорится, не очень… Спросите лучше — как заставить делать?

Для того, чтобы обучаться на собственных ошибках, мало быть мужественным и критичным. Необходимо, чтобы в компании была соответствующая культура принятия решений. Отношение к ошибкам в компании определяет способность менеджеров рисковать и именно это является показателем способности организации к обучению. Толерантное отношение к ошибкам — менеджеры рискуют, пробуют в новой ситуации новые решения — работает механизм самообучения. Культура вины и поиска козла отпущения — менеджеры осторожны и не рискуют, действуют как обычно, игнорируя новые реалии рынка — обучение сводится к решению проблем и латанью дыр.

При этом важно помнить, что обучение — ресурс затратный. И такой… трудный, что ли. Можно сравнить с чтение Достоевского или Хайдеггера — ну не всем надо! Или -альтернативные источники электроэнергии. Если вам доступна хорошая и дешевая нефть — разве вы будете вкладывать большие деньги в поиск других схем добычи энергии? Так и предприятие — сначала следует освоить более легкие ресурсы. Автоматизацию, стандарты работы, планирование, отчетность. Эти процессы легче контролировать, а следовательно, ими легче управлять.

Учат — в школе! В бизнесе — учатся.

 

Когда мы говорим «обучение», автоматически вспоминаем школу, в которой накоплению теоретических знаний уделялось 95% времени, а разговору о том, как их можно будет использовать в жизни, внимания не уделялось совсем. Потому что оставшиеся 5% времени приходилось на внеклассное чтение. В то же время «обучаться» на самом деле значит уметь анализировать свои ошибки и делать выводы о том, что надо изменить в действиях для получения более интересного результата.

Это и есть одна из основных идей самообучающейся организации — сотрудники организации обучаются в результате осмысления своих ошибок. Именно анализ ошибок дает обучающий материал самого высокого качества.

Постоянная просьба участников семинара: «Мы хотим больше практики!» относится как раз к формированию этого навыка — навыка анализировать свои ошибки, учиться на них, становиться сильнее благодаря полученному опыту. Это способность к так называемому рефлексивному мышлению, без которого в период кризиса выжить невозможно.

Способность учиться — ключевая способность развивающейся организации.

Имей отвагу, смелость знать

Иммануил Кант

Рефлексивный способ мышления это способность регулярно, почти непрерывно «оглядываться назад», как водитель оглядывается в зеркало заднего вида. Анализировать сделанное, с целью понять настоящее и сделать прогноз на будущее. Рефлексия — непрерывное обновление знания. Понятно, что рефлексия требует воли и мужества — сзади всегда есть ошибки, за которые грызет совесть. И вот тут — самое то, на чем прокалываются многие организации, внедряя обучение.

Быть смелым нелегкое дело… особенно если смельчак одинок.

Многие мечтают об успехе. Я думаю, что успеха можно добиться только благодаря осмыслению повторяющихся ошибок. По сути дела успех — это 1% вашей работы, который является результатом остальных 99%, т. е. ошибок.

Соичиро Хонда, Honda Motor Corporation

Бизнес-обучение для развития людей, а не для оптимизации бизнес процессов. Управление талантами.

Большинство психологических концепций строятся на том, что у человека чего-то не хватает, и чтобы восполнить этот дефицит, человек действует. Рынок исходит из позиции дефицита — сначала человеку внушается, что ему для счастья чего-то недостает. А потом под эту потребность создаются продукты. Даже работа над собой-любимым строится именно так: сначала выявляются недостатки, а потом составляется программа по их исправлению. Это так бесчеловечно!

Попробуйте посмотреть на мир не с точки зрения дефицита — а с точки зрения избытка. Вместо «нет — и я хочу добыть» скажите себе «есть в избытке — и я готова поделиться». А теперь давайте посмотрим на обучение в компании с точки зрения психологии достаточности.

В классическом подходе к обучению сотрудников исходят из недостаточности того или иного знания, навыка, умения. Идеальный бизнес процесс обучения выглядит примерно так: в отделе персонала создаются идеальные профили должности, с точным описание всего, что должен знать-уметь-делать каждый специалист на каждом рабочем месте. Потом — аттестация, где путем тестирования и наблюдения выявляются пробелы в знаниях и умениях. И в результате план обучения выстраивается так, чтобы восполнить дефицит знаний.

Если посмотреть на обучение с точки зрения современной тенденции — управление талантами, — становится очевидным, что выявить талант и развивать его, это философия достаточности. Вместо того, чтобы наращивать то, чего нет, развивают то, что есть в избытке. Развивают талант.

В этом есть логика — именно так мы воспитываем своих детей, наблюдаем с целью выявления таланта, а потом развиваем его. А быть талантливым приятно любому человеку, даже очень взрослому.

Самообучающаяся организация — это организация, в которой обучение происходит как-то само собой.

Сам термин «самообучающаяся» как будто намекает на то, что после определенных усилий наступит время, когда процесс обучения будет катиться легко, как камешек с горки. Сам собой. Моя практика показывает, что легко не будет. Бизнес задачи усложняются, усложняется и бизнес обучение. Так, сегодня про заполнение накладных рассказал главбух за 20 минут, а завтра о работе в CRM будет рассказывать специально обученный человек в течение 2 дней.

Есть определенные условия, без которых процесс запустить очень сложно. Практически невозможно. Обучение должно стелить соломку перед стратегическими целями компании. Обучение сегодня — это работа сотрудников завтра. Следовательно — отдел персонала должен быть стратегическим партнером, а директор по персоналу топ менеджером с полномочиями, бюджетом и правом голоса на совещаниях. Обучение должно быть частью системы работы с персоналом. Тренинги и семинары должны быть ответом на вопросы, которые задает аттестация, стратегическое планирование, план производства. Обучение должно быть выстроено как цикличный процесс. Повторяющиеся элементы кроме количественных результатов в определенный момент приводят к результатам качественным.

Обучением должны заниматься профессионалы. Без комментариев. Чтобы обучение заработало — корпоративная культура должна поддерживать риски, ошибки и заниматься обучением на своих ошибках. В корпоративных ценностях должно быть — развитие. Человека, сотрудника, организации, продуктов, общества.

Do it. Just do it.

«Останавливаться нельзя…» «Когда мы начали делать, мы поняли…» «Многое у нес уже есть. Но чтобы система заработала — нам многое нужно сделать — и сделать вместе»

 

HR митинг, выступления HR-менеджеров разных филиалов одной очень эффективной компании. Чтобы колесо разогналось и двигалось легче благодаря силе инерции — ох, как надо вложиться… Заканчивая разговор, хочу дать практический совет: добавьте в анкеты обратной связи после тренинга вопрос «Что я буду делать по-другому в своей работе благодаря полученным знаниям?». Такой простой вопрос — и так хорошо работает…

Оставить комментарий