Групповая динамика: трехстороннее сотрудничество.

В корпоративном формате тренинга надо учитывать не только основные законы групповой динамики, но и дополнительные силы влияния. Эти дополнительные силы могут полностью изменить ход тренинга, так как от их направленности зависит реакция сотрудников на предлагаемые тренером задания — упражнения.

Для того, чтобы добиться результатов необходимо знать — замечать — и регулировать влияние внешней среды на работу группы

Прямой руководитель. Правила.

Высшее руководство компании. Ценности.

Бизнес ситуация. Рынок.

Прямой руководитель.

«Так, всем телефон выключить. Кто будет нарушать!… Тому я!…»
Начальник отдела маркетинга, перед тренингом, в достаточно высокоорганизованной и дисциплинированной группе.

Прямой руководитель, конечно же, участвует в выборе программы и тренера. Он формулирует цели на тренинг, обсуждает задачи, которые тренер должен решить в формате тренинга. Сложности могут начаться, если руководитель принимает решение участвовать в тренинге. А могут не начаться — если вы заранее поработаете с руководителем.

Дополнительное воздействие на группу №1. Оценивание.

Как бы ни был руководитель открыт и демократичен, участвовать он будет, наблюдая. Главная цель его наблюдения: оценка подчиненных. И от такого оценочного внимания атмосфера тренинга меняется, у участников появляется страх не соответствовать. Чтобы скрыть свой страх, они стараются максимально закрыться.

Так как обучение и изменения происходят только в обстановке открытости, вы, как тренер над этим работаете. И чем лучше вы работаете, тем яростнее сопротивляются участники. И хотя их сопротивление суть реакция на поведение руководителя, свое недовольство они адресуют тренеру – так безопаснее. Да и тренера не жалко: чужой человек.

Антиген:

подготовить руководителя быть хорошим наблюдателем. Тренер должен научить руководителя правильно наблюдать. Чтобы правильно наблюдать, необходимо поработать над четкой формулировкой цели наблюдения. Для этого вы должны задать руководителю несколько вопросов: Что именно он хочет увидеть? Какие задачи стоят перед отделом, и какие способности / черты личности сотрудники должны иметь для решения этих задач? Какую проблему в отделе он видит — следовательно, дополнительная диагностика проблемы может быть проведена на семинаре?

Наблюдать — значит не вмешиваться, молчать, фиксировать непонятные или раздражающие моменты. И после семинара руководитель может и должен обсудить с тренером то, что происходило на тренинге, что он заметил в работе своих подчиненных.

Тренер в этом случае может корректно давать свою оценку происходящему, обращать внимание руководителя еще на какие-то аспекты поведения подчиненных, объяснять непонятное.

Дополнительное воздействие на группу №2. Непрошенная помощь.

Какие родители, такие и детки… Яблочко от яблони… И, наконец, апогей критики управления: рыба гниет с головы.

Руководитель, имеющий высокую степень самокритичности, воспринимает недостаточную подготовку или ошибки сотрудников как прямой упрек себе, как руководителю: «Вы нас плохо обучали!». В такой ситуации любое замечание тренера, упражнение, которое ярко проявляет недостаточность компетенций участников, ошибки сотрудников вызывают сильные личные переживания у руководителя, с которыми трудно справиться.

Антиген:

подготовить руководителя к тому, что семинар это проект, у которого есть начало, середина и конец. И часто то, что происходит в начале нужно для правильных выводов в конце. Есть определенный сценарий, есть групповая динамика, есть сопротивление участников — и руководитель должен спокойно реагировать на происходящее. Групповое занятие тем и полезно, что помогает «обострить» все нестыковки и ошибки, которые мешают работе. В своей ежедневной деятельности сотрудники могут не замечать, насколько их действия бессмысленны и ошибочны. Хорошее обучение это выявляет. Опыт тренера как раз и состоит в том, чтобы участники могли увидеть и осознать свои ошибки, только тогда у них появится мотивация их исправлять. Если не удалось обсудить с руководителем особенности тренинговой работы до тренинга, необходимо сделать это в первом же перерыве.

Первопричина.

Взаимодействие с руководителем является важной частью работы тренера. Результативность обучения зависит от того, насколько вовлечен и включен руководитель в учебный процесс. Все разногласия должны быть разрешены еще до старта, должны выстроиться доверительные отношения. Именно сотрудничество тренера и руководителя значительно увеличивает КПД. Первым шагом в выстраивании доверительных отношений со стороны тренера будет убедить руководителя, что усиление его авторитета является обязательным условием эффективности семинара. И над этой задачей вы будете работать с большим энтузиазмом.

С руководителем до семинара необходимо проговорить: что происходит в бизнесе, для решения каких бизнес целей необходимо обучение. Рассказать о том, как будет организована работа, объяснить логику построения группового процесса. Если такая работа будет проделана, присутствие руководителя на тренинге будет усилением учебного эффекта, а не дополнительным источником сопротивления.

Оставить комментарий