Хочу дать несколько простых и легко реализуемых советов, как повысить эффективность корпоративного обучения.

Корпоративный формат обучения по определению содержит конфликтный компонент.  Потому что добровольный выбор тренинга – а только добровольный и осознанный выбор обеспечивает мотивацию – отсутствует. 100% участников посылают на тренинг, и отказаться у них нет никакой возможности.

Кстати, как ни странно, компании, в которых существует система «кто хочет пойти на вот такой вот семинар», собирают еще менее мотивированные группы. В таких компаниях основной мотив большинства участников «отвлечься – развлечься». Такой вот парадокс. Но не суть.

Итак, на входе мы практически всегда имеет 95% немотивированных участников, и первым вопросом слышим: «А можно сегодня уйти пораньше?». Была молодая, негодовала. Потом изучила природу человека, и перестала с ней бороться. Вот несколько практических советов, которые из группы пленных делают хорошую, работоспособную, активную и мотивированную группу.

Просто, недорого, эффективно.

1. Выступление первого лица.

Первое лицо, которое присутствует на открытии тренинга, делает открытие торжественным и связывает цели обучения и целями бизнеса. Первое лицо объясняет людям, как важно для предприятия, чтобы его сотрудники хорошо разбирались в предмете тренинга, и обязательно упоминает, что будет с теми, кто в теме не разберется. Выступление директора всегда бодрит, и тренинг стартует, как хороший спринтер.

2. Прямой руководитель.

Присутствие прямого руководителя на тренинге хорошо только в том случае, если корпоративная культура – поддерживающая. И руководитель будет участвовать в тренинге, получая свой опыт и решая свои собственные профессиональные вопросы.

Если корпоративная культура «поиск виноватого», то руководитель коршуном летит на каждую ошибку, подавляет малейший бунт еще до его начала и заставляет всех участников тренинга бояться потерять лицо больше, чем прослыть «неактивным участником тренинга». С таким руководителем тренинг превращается в лавирование между целями тренинга и естественным сочувствием к взрослым людям, которых унижает их же старший товарищ. Одним словом – лучше всего на тренинг прямого руководителя не брать.

3. Отчет тренера о проведении тренинга руководству.

Об отчете участники должны знать. Потому что это – во-первых – деловой этикет. Участники должны знать, что то, что они делают, или не делают, на тренинге является важным для понимания ситуации. И руководитель готов платить именно за это понимание.

Кстати, мы всегда ознакамливаем участников с той частью отчета, которая касается именно их. Этикет потому что.

4. Экзамен с присутствием руководства.

Ах, как наш народ любит экзамены. Именно благодаря экзаменам мы все-таки получили наше высшее образование, и именно этот элемент корпоративного обучения повышает мотивационный градус процентов на 20. Информация о том, что директор – зам директора – начальник отдела – HRD придет на экзамен дает дополнительные 30%.

5. Помещение.

Не офис. Не соседнее помещение рядом с офисом. Самое лучшее – другое помещение, в котором люди могут взглянуть на себя, коллег и сложные ситуации под другим углом зрения. Самые сложные тренинги начинаются в 14.00, без отрыва от производства, и проходят в кабинете генерального директора, потому что он такой просторный.

Про элементарные кофе-воду-печеньки уже и не говорю. Это просто must-be.

Пункт б/н.   Тренер должен работать не для того, чтобы понравиться.

Тренер, конечно, только человек, однако важно, чтобы он умел обучать. Не только развлекать – ролевыми играми, занимательными кейсами, разминками. Не только добиваться «вау-эффекта», который быстро фиксируется фото и пост-анкетами, и исчезает через неделю. Тренер должен уметь работать непосредственно с участниками, с их вопросами, с их опытом. И добиваться того, чтобы участники не просто разобрались в технологии, но разобрались, как технологию можно использовать для повышения их личной профессиональной эффективности. И начинали осознанно использовать.

И именно это понравится взрослым, умным, осознанным участникам.

Вот простые пять шагов, сделав которые, вы гарантировано получите высокий ROI обучения. Если по каким-то причинам ни один из вышеописанных инструментов использовать так и не получится – вся надежда на мастерство тренера. Жаль только, что работать ему придется, опираясь на двоих-троих мотивированных участников, и на то лучшее в людях, что Маслоу называл «потребность в самоактуализации».

Успехов!

 

 

Join the discussion Один комментарий

Оставить комментарий